最火国有印企突围滑铁卢解码战略危机煮蛋器脱水筛专业量具活氧机汽车地胶We

国有印企突围滑铁卢解码战略危机

国有印刷企业，尤其是省属以上国有书刊印刷企业长期以来处于尴尬地位，难于自拔，战略危机无时不在。面对我国市场经济体制的深入发展，出版系统改革步伐加快的大形势，国有印刷企业该怎么办?这个问题在2005年将像大山一样横亘在我们的面前。可以这样说，2005年对国有印刷企业来说，将是一个改革发展、经营战略的挑战年。

这些挑战，是危机?是机遇?如何应对，才能变危机为机遇?强化危机管理、解码战略危机已是决不能回避的课题。

一、国有印刷企业面临的主要战略危机源

之一：从行业环境来说。在前些年，面对出版难，印刷企业，尤其是书刊印刷企业要赚钱、要发展，只要起早贪黑就行。当时的市场，像一座有待开发的大山，到处是山洞，找一个钻进去，随便打扫打扫，就可以“念经”，成为菩萨，就有人来进贡。而现在，几乎所有山洞都被占满了，行业保护不灵了，就是课本这块最后“保护地”也将很快被招投标所替代。现在的“菩萨”多了，无论是已经成为“菩萨”的，还是想再当这路“菩萨”的，你的香火能否旺盛，全凭有没有自己独到的“功力”，即核心竞争力。

之二：从外部环境来说。在加入WTO后即食海苔，中国经济已经成为全球一体化的一部分。即使我们企业的产品不出口，在家门口，面临的竞争对手仍然是国际化的。以前，我们就像在黑夜裸奔，谁也看不见谁，毛病都暴露不出来。现在，突然之间天亮了，外面的人都涌进来了，和我们站在同一起跑线上赛跑，我们将非常难堪，连穿衣服都来不及了。更主要的问题是，长期附属思想宣传领域，靠计划任务过日子，给我们养了一身的“毛病”，许多企业不仅是背着沉重的包袱，而且更可怕的思想尚未市场化，总是抱着“看一看，等一等，试一试”的心态，迈着四方小步，一步三回头地和人家赛跑。总是在抱怨印刷已是微利行业，并以此为理由向政府伸手要各种优惠政策。这些优惠政策将随着政山东创新团体探索、转型、突起的诸多关键节点企分离的逐步到位，而一去不复返了。但至今仍有人不从自身体制、机制等等方面找原因，想办法到市场上去拼搏，只关注在工价问题上做文章，希望政府出台政策，靠保护政策过日子。而不考虑为什么同样是印刷，民营和外资却能盈利?这种心态将极大地影响我们的经营战略，是最要命的问题之一。

之三：从企业自身来说。按投资主体来划分，印刷业的经济成份结构主要分为三大块，即国有、民营和外资三分天下。从2004年印刷企业100强来看，三资企业占52家，国有企业占15家，国有印企总体实力和排名，呈逐步下降趋势。从未来发展态势来看，2005年国有印企必将面临新一轮改制浪潮，按照八部委[号文及相关政策的精神，这次改制国家将提供许多优惠政策，也就是说，改革的成本将由国家来“买单”，可以说是早改早受益。但2005年底将是这一政策的最后期限，因此，在2005年主辅分离、改制分流将势在必行，或许“国退民进”在印刷领域还会表现得更为明显。

国有印刷企业战略危机的主要表现形式

战略危危机管理中重要方面。战略危机管理是指对因经营战略方面发生重大失误所导致的危机进行有效管理，以预防或及时消除战略危机造成的危害。由于当前印刷业，尤其是书刊印刷领域在教材生产体制改革中将面临大洗牌，国有印刷企业在经营战略方面发生危机的几率陡然上升。

战略制定、战略实施和战略评价，是构成企业战略危机管理过程的三个重要阶段。在这“三部曲”中，国有印刷企业都潜伏着许多战略危机。

1．战略制定阶段存在的危机。

(1)流浪倾向：亦即战略缺失型危机。一位管理大师有个形象的比喻．没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。不少国有企业就有这种“流 良倾向”。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。北京华联印刷有限公司组建方两年，就创下了2亿多元的销售收入。其总经理张林桂先生与此同时却出版了我国印刷经理人第一部专著 立即行动一林桂管理文集》，洋洋30余万言，收集的主要是他近两年来关于企业管理、企业战略的论著。他忙乎?他闲乎?但他肯定不属于上述“大忙人”之列。我们完全可以预见，一家没有方向意识和连贯、一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场和改制改革大潮中，将会是什么结局?当一家企业像流浪汉一样，随处漂泊，哪里黑了哪里歇时，企业命运将是何等的危险。

(2)东施效颦：这类型印刷企业虽然也考虑制定战略，但喜欢走“东施效颦”的“捷径”，盲目跟风。表现之一是其战略不是建欧盟放“大招” 2度修订10/2011号法规立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业、引进新技术、新工艺等问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟进大势，人云亦云”，致使许多同行业的企业发展战略高度雷同。近年来，有些印刷企业不顾自身的资源状况和经营定位，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资并且还和用户的布景源之外，必须具有很强的自控能力和抵御风险能力，才能在市场上立足。表现之二是仿效自己企业过去的经营战略，所谓“以不变应万变之策”。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，却仍然固守过去曾经行之有效的战略，败于竞争对手也就不由中国林科院林化所周永红研究员及其团队完成的“生物资替换有害原料制备聚氨酯节能保温材料关键技术开发”项目荣获2013年江苏省科技进步2等奖足为奇了。企业战略是基于特定企业的战略，它要因时、因地、因企业的变化而变化。没有一个具体战略可以重复救活几个濒临倒闭的企业，或重复使一个企业在不同发展阶段得到持续、稳定、快速的发展。因此，即使是同一企业，在不同成长时期、不同生产规模下也要制定不同的战略。

有印刷行业有一种倾向，即企业越大越好。有许多企业不是靠市场作用，而是靠行政撮合，“把小舢板焊接成航空母舰”。这些“小舢板”因外力作用的确被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，其实很难真正发挥航空母舰的作用。不少地方这样做其中有一个理由是可以避免一个省几大直属厂之间互相竞争，在内可以握成一个拳头，本意是好的。但现在来看，是否真正实现了本意呢?大家都很熟悉三国里的连环计BE?那些小船连在一起，的确像在陆地上一样可以策马驰骋，没有在水里晕船的感觉了，但也练不出兵来呀，一旦刘吴联兵借风火攻，还不是一败涂地吗?君不见，一些国有企业在做“龙头”的诤诤誓言中，把企业做成了1+1(再)+1≤1的不等式!现在是该反思的时候了。可见问题的关雕刻加工键是要打造“航母”，就应从市场主体(企业)自觉需求出发，并严格按照现代企业制度的要求、程序来整合，使企业规模与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，这才能打造出真正的航母。况且是“航母”好，还是“小舢板电子药盒”好，也不能盲目跟风。在国际上，我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业的跨国公司。其实就是在美国，绝大多数也是专业化的中小企业。美国在世界500强中固然占有相当多的席位(~lJ2004年度就有1 89家)，但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。美国的印刷企业1998年有52272家，其中员工超过1000人的大型企业只有722家，占1．38％，员工不到20人的小型企业却有47000家，占89．9％。因此，就企业战略而言，最重要的不是“贪大”，而是“图强”。

2．战略实施阶段存在的危机。

(1)旧瓶装新酒：试图以旧的组织结构实施新的战略。有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。我们不少组建了集团的印刷企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却相当滞后。

除了少数集团企业表现为没有在最短时间内形成强有力的核心决策层，而频频出招不利以外，而更多更典型的症状则表现为：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参食品原料与和对目标的分担比经理的命令更为重要。”这话说得不无道理。然而在我们一些公司中，尽管局域络已经形成，但上下信息的流动，却仍然有种种阻滞。

(2)赶鸭子上架：有些企业简单地认为只要把企业重组在一起，便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。在许多企业追求“龙头之梦”，正准备进行“二次创业”，实施跨式发展、跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”和战略的“宏伟”，企业一时难以罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的“赶鸭子上架”现象，即将管理能力、技术水平明显不够的人员推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。特别是一些“被赶上架”的经营者，他们的地位高了，工作环境变了，却仍然占在原来的小圈子上，用旧的情感、旧的高度、旧的理念、旧的方式思考问题，这不能不危机到整合后企业的健康发展。因此，企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路和追求，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现